Qui remobilise les managers quand tout le monde attend qu’ils remobilisent l’équipe ?
La question paraît presque incongrue. Le manager est celui qui rassure, clarifie, arbitre et redonne de l’élan. C’est du moins ce que l’organisation attend de lui. Mais quand sa propre énergie s’érode, nous continuons souvent à lui tendre la même boîte à outils : un séminaire, quelques éléments de langage et l’injonction de « remettre du rythme ».
Les données récentes de Gallup rendent pourtant le sujet difficile à contourner : l’engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025 dans le monde. Et ce recul explique l’essentiel de la baisse récente de l’engagement global. Autrement dit, le relais que nous sollicitons le plus est aussi celui dont la batterie se vide.
Je ne crois pas qu’il faille apprendre aux managers à sourire plus fort. Il faut regarder ce qui leur retire de la prise, du sens et du souffle. Puis reconstruire, très concrètement, les conditions qui leur permettent de décider et d’accompagner sans se sacrifier.
En synthèse
L’engagement des managers a chuté de 31 % à 22 % dans le monde entre 2022 et 2025.
Un manager ne peut pas durablement porter l’énergie collective sans soutien réel.
La fatigue managériale vient souvent des contradictions, du manque de marge et de la surcharge relationnelle.
Remobiliser commence par écouter sans immédiatement transformer la parole en plan d’action.
Réduire les priorités et clarifier les arbitrages restaure davantage d’énergie qu’un discours motivant.
Les managers ont besoin de pairs, de développement et d’un supérieur qui les manage vraiment.
Leur engagement est un sujet d’organisation, pas une affaire de fragilité individuelle.
L’engagement des managers n’est pas une ressource inépuisable
Nous parlons volontiers du manager comme d’un multiplicateur. Gallup estime même qu’il explique 70 % de la variance de l’engagement au sein d’une équipe. La formule est puissante. Elle est aussi dangereuse quand on n’en retient qu’une chose : si l’équipe décroche, le manager doit faire davantage.
Davantage de feedback. Davantage de présence. Davantage de reconnaissance. Davantage de coaching. Tout cela est utile, bien sûr. Mais qui observe la quantité de décisions, de tensions et de messages contradictoires qu’il absorbe avant même de commencer à accompagner les autres ?
Le manager intermédiaire vit souvent au point de rencontre de deux pressions. D’en haut arrivent les transformations, les objectifs et les restrictions. D’en bas remontent les inquiétudes, les besoins de clarté et les irritants du quotidien. Il traduit, amortit, négocie… et conserve rarement un espace où déposer ce qu’il encaisse.
Le signal à ne pas minimiser
Selon Gallup, l’engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025. La baisse managériale constitue le principal moteur du recul global de l’engagement. Ce n’est donc pas un sujet périphérique de bien-être, mais un risque organisationnel.
Un manager engagé peut transmettre de l’énergie. Un manager consciencieux mais épuisé peut encore tenir quelque temps. C’est précisément ce qui rend le signal trompeur : la fatigue managériale porte parfois un costume impeccable.
Pourquoi la fatigue managériale reste si facile à ignorer
Nous repérons assez bien le manager qui s’effondre. Beaucoup moins celui qui continue à livrer, mais qui ne croit plus vraiment aux messages qu’il transmet. Il organise la réunion, présente la feuille de route, répond aux questions. Extérieurement, tout fonctionne. Intérieurement, la distance s’installe.
Cette usure naît rarement d’un événement unique. Elle avance par petites soustractions : une priorité ajoutée sans qu’une autre disparaisse, une réorganisation insuffisamment expliquée, une décision dont il doit assumer les conséquences sans y avoir participé, un poste vacant compensé « provisoirement » pendant six mois.
Et puis il y a la solitude particulière de la fonction. Montrer son doute peut être interprété comme un manque de leadership. Dire que la charge devient déraisonnable ressemble parfois à un aveu d’incompétence. Alors le manager protège son équipe, protège sa hiérarchie et finit par ne plus se protéger lui-même.
J’ai souvent observé ce paradoxe : les personnes les plus fiables reçoivent plus de problèmes parce qu’elles savent les résoudre. Leur compétence devient une autorisation silencieuse à les charger. Jusqu’au jour où leur disponibilité extérieure masque une absence intérieure. Ouch.
Voilà pourquoi j’aime rappeler que le surmenage n’est pas une preuve d’engagement. Tenir n’est pas toujours aller bien. Et être encore debout ne signifie pas disposer de l’énergie nécessaire pour entraîner les autres.
Remobiliser un manager commence par le manager
La première réponse n’est pas une formation. C’est une relation managériale digne de ce nom.
Un manager a lui aussi besoin d’un supérieur qui clarifie ses attentes, reconnaît ses efforts, l’aide à arbitrer et s’intéresse à son développement. Cela semble évident. Pourtant, plus on monte dans l’organisation, plus le management se transforme parfois en cascade de reporting. Nous demandons au manager de coacher son équipe, alors que lui-même n’est plus réellement managé.
Commencez par une conversation qui ne cherche pas à réparer trop vite. Trois questions suffisent :
Qu’est-ce qui vous prend aujourd’hui le plus d’énergie sans créer assez de valeur ?
Quelle décision attendez-vous de moi pour pouvoir avancer ?
Qu’est-ce que nous devons arrêter, simplifier ou reporter ?
La deuxième question est essentielle. Elle replace la responsabilité au bon niveau. Trop de dirigeants demandent aux managers d’être autonomes tout en conservant les décisions qui rendraient cette autonomie possible. L’autonomie sans pouvoir d’arbitrage n’est pas de la confiance. C’est une délégation de pression.
L’écoute compte aussi parce qu’elle recrée de la sécurité. Une étude prospective menée auprès de plus de 14 000 personnes a associé la possibilité de consulter son supérieur à un meilleur engagement au travail. Le soutien n’est donc pas un supplément d’âme. C’est une ressource de travail.
Redonner de la marge avant de demander de l’élan
On ne remobilise pas une personne en ajoutant une priorité appelée « remobilisation ». Pourtant, c’est souvent ce que produit la rentrée : nouveaux objectifs, nouvelles réunions, nouveaux rituels… sans suppression de l’ancien.
Le rôle de la direction n’est pas seulement de donner un cap. Il consiste aussi à protéger l’espace nécessaire pour le suivre. Cela exige de choisir. Une stratégie n’est pas une longue liste d’actions ; c’est d’abord un ensemble de renoncements cohérents.
Réflexe qui épuise
Décision qui remobilise
Ajouter une priorité urgente
Nommer explicitement ce qui passe après
Multiplier les points de suivi
Supprimer un reporting sans utilité décisionnelle
Demander plus d’autonomie
Préciser les décisions que le manager peut prendre seul
Former à la motivation
Traiter d’abord les obstacles structurels signalés
Célébrer l’endurance
Reconnaître aussi les limites et les arbitrages sains
Cette marge retrouve aussi une dimension très concrète avec la taille des équipes. Gallup observait en 2025 une hausse du nombre moyen de collaborateurs par manager aux États-Unis, de 10,9 à 12,1 en un an, en parallèle d’une montée du stress et du burnout. Le bon nombre dépend évidemment du métier, de l’autonomie de l’équipe et de la complexité du travail. Mais prétendre qu’un périmètre croissant ne change rien à la qualité d’accompagnement relève de la pensée magique.
Avant de demander : « Comment allez-vous mobiliser l’équipe ? », essayez donc : « Qu’allons-nous vous permettre de ne plus porter ? » La conversation change immédiatement.
Faire du collectif managérial un lieu de soutien, pas une scène
Les réunions de managers ressemblent parfois à des scènes de théâtre. Chacun arrive avec ses résultats, ses bonnes nouvelles et une version présentable de ses difficultés. Personne ne veut être celui qui ne maîtrise pas. Alors chacun repart avec l’impression étrange d’être le seul à peiner.
Un collectif managérial utile permet exactement l’inverse. On y partage les dilemmes avant qu’ils deviennent des crises. On y demande conseil sans perdre la face. On y confronte les pratiques sans chercher un coupable. Cette logique rejoint ce que j’écrivais sur la nécessité de sortir de la culture du blâme pour générer des solutions.
Concrètement, réservez une heure mensuelle sans présentation de résultats. Un manager apporte une situation réelle : une tension, un arbitrage impossible, un collaborateur qu’il ne sait plus aider. Les autres commencent par questionner, puis proposent des pistes. Le responsable hiérarchique écoute aussi. Il ne transforme pas l’espace en contrôle déguisé.
Le développement compte également. Gallup rapporte que les formations managériales structurées peuvent améliorer les indicateurs de performance des managers de 20 % à 28 %. Mais une formation ne produit cet effet que si le contexte permet d’appliquer ce qui est appris. Former à l’écoute tout en maintenant douze urgences concurrentes crée surtout de la culpabilité supplémentaire.
Un plan de remobilisation en quatre gestes simples
Si vous préparez votre rentrée managériale, résistez à la tentation du grand programme. Commencez petit, mais rendez chaque geste observable.
Écoutez individuellement. Demandez à chaque manager ce qui nourrit et ce qui vide son énergie. Cherchez les motifs communs sans effacer les situations particulières.
Arbitrez publiquement. Choisissez trois priorités maximum pour les prochaines semaines et nommez ce qui est suspendu. La clarté protège davantage que les slogans.
Rendez de la décision. Listez les sujets que les managers peuvent trancher sans validation. Une marge réelle redonne de la maîtrise.
Installez un soutien régulier. Prévoyez un rendez-vous avec le supérieur et un espace entre pairs. Pas uniquement quand les résultats se dégradent.
Puis mesurez autrement. Ne demandez pas seulement si le manager est motivé. Demandez-lui s’il comprend les priorités, dispose des moyens d’arbitrer, peut parler d’une difficulté et reçoit un feedback utile. L’engagement n’est pas une humeur. C’est une relation entre une personne et des conditions de travail.
Prendre soin du relais, c’est déjà remobiliser l’équipe
Nous avons parfois une vision héroïque du management. Le bon manager tiendrait la barre, protégerait l’équipage et trouverait encore les mots justes au cœur de la tempête. J’aime les belles métaphores. Mais un capitaine privé de sommeil, d’informations et de pouvoir de décision ne devient pas plus courageux. Il devient plus vulnérable à l’erreur.
Remobiliser les managers n’exige donc pas de leur demander un effort émotionnel supplémentaire. Cela exige de l’organisation qu’elle tienne sa part : clarifier, écouter, arbitrer, développer et reconnaître. Pas une fois par an. Dans la manière quotidienne de travailler.
La vraie question de la rentrée n’est peut-être pas « Comment nos managers vont-ils relancer l’engagement ? ». Elle pourrait être : « Que devons-nous changer pour qu’ils aient de nouveau envie, et réellement les moyens, d’entraîner leur équipe ? »
On ne remobilise pas une équipe en épuisant son premier point d’appui. Et vous, qu’est-ce qui aide réellement vos managers à retrouver de la prise ? Poursuivons la réflexion sur LinkedIn.
L’engagement des managers désigne leur implication, leur énergie et leur connexion au travail et à l’organisation. Il ne se réduit pas à la motivation du moment. Il dépend notamment de la clarté du rôle, du soutien reçu, de l’autonomie et du sentiment d’utilité.
Pourquoi l’engagement des managers est-il important ?
Le manager influence fortement l’expérience quotidienne de son équipe. Gallup estime qu’il explique 70 % de la variance de l’engagement d’une équipe. Soutenir son engagement améliore donc sa capacité à clarifier, reconnaître, décider et accompagner les collaborateurs.
Quels sont les signes d’une fatigue managériale ?
Une fatigue managériale peut se traduire par du cynisme, une irritabilité inhabituelle, des décisions retardées ou un retrait relationnel. Elle peut aussi rester invisible chez un manager qui continue à produire. Une baisse de curiosité, d’initiative ou de confiance constitue alors un signal utile.
Comment remobiliser un manager démotivé ?
Commencez par écouter ce qui consomme son énergie et identifier les obstacles structurels. Clarifiez ensuite les priorités, retirez une charge inutile et rendez-lui une marge de décision réelle. Un suivi régulier avec son supérieur et des échanges entre pairs consolident la remobilisation.
Quel rôle la direction joue-t-elle dans l’engagement des managers ?
La direction fixe les priorités et arbitre les contradictions que les managers ne peuvent pas résoudre seuls. Elle doit aussi fournir des moyens, reconnaître les efforts et créer un espace où les difficultés peuvent être exprimées. L’engagement managérial est donc une responsabilité partagée, pas individuelle.
Une formation suffit-elle à réengager les managers ?
Une formation peut développer les compétences de coaching, de feedback ou d’arbitrage. Elle ne compense toutefois pas une surcharge durable, des priorités contradictoires ou l’absence de pouvoir de décision. Son effet dépend des conditions réelles dans lesquelles le manager peut appliquer ce qu’il apprend.
Comment mesurer l’engagement des managers ?
Combinez un questionnaire d’engagement avec des questions sur la clarté des priorités, l’autonomie, le soutien et la charge. Observez aussi les signaux opérationnels comme les départs, l’absentéisme, les décisions retardées ou la qualité des échanges. La mesure doit déboucher sur des arbitrages visibles pour rester crédible.
Stéphane Torregrosa
Stéphane Torregrosa transforme les idées en moteurs de croissance. Consultant en stratégie digitale, formateur, blogueur et conférencier, il aide les organisations à renforcer leur visibilité, à structurer leurs prises de parole et à automatiser intelligemment leurs processus. Spécialisé en Inbound Marketing et en IA appliquée, il combine l’efficacité des données avec la puissance d’un storytelling sincère.
Autodidacte, passionné par la création de contenu et les outils numériques, il conçoit des solutions sur-mesure pour gagner en impact et en cohérence. Il explore aussi d’autres formes d’expression : sous le nom de Stéphan Paul, il écrit et compose des chansons qui racontent l’humain, ses doutes et ses élans.
Ce goût du sens et de la transmission traverse tous ses projets, qu’ils soient professionnels ou artistiques.
